La disposition 29 du code britannique de gouvernance d'entreprise a mis l'accent sur la résilience des entreprises. Alors que les entreprises britanniques se préparent aux dernières mises à jour du code, les conseils d'administration doivent désormais faire plus que signer une liste de contrôle de conformité - ils doivent intégrer la résilience dans leur stratégie, leur culture et leurs opérations. En d'autres termes, la disposition 29 impose aux conseils d'administration de déclarer l'efficacité permanente des systèmes de gestion des risques et de contrôle interne de l'entreprise, selon Michael Rasmussen de GRC20/20. Il ne s'agit pas d'une attestation ponctuelle du type "UK SOX", mais de la création d'un cadre vivant, où la gestion des risques est proactive et omniprésente, et pas seulement un exercice de cochage de cases.
Nous explorerons les raisons pour lesquelles la disposition 29 devrait être considérée comme un facteur de différenciation concurrentielle plutôt que comme un obstacle réglementaire. Nous verrons comment une véritable résilience organisationnelle peut devenir une source d'avantage stratégique, pertinente à l'échelle mondiale, bien au-delà du Royaume-Uni. En cours de route, nous mettrons en lumière des exemples concrets d'entreprises qui ont réussi à intégrer la résilience dans leur ADN, et nous présenterons comment Connected Risk (CR) - une plateforme de gestion intégrée des risques - aide les organisations à répondre aux exigences de la Disposition 29. Enfin, nous présenterons un scénario de démonstration de Connected Risk en action et terminerons par un appel à l'action pour ceux qui sont prêts à transformer la conformité en opportunité.
Disposition 29 : Intégrer la résilience, pas seulement la conformité
La disposition 29 demande explicitement aux conseils d'administration de veiller à ce que leurs entreprises soient résilientes de par leur conception, en surveillant et en examinant la gestion des risques et les contrôles à l'échelle de l'entreprise. Le code attend des dirigeants qu'ils attestent chaque année que ces systèmes sont efficaces en permanence. Cela va bien au-delà de la conformité traditionnelle. Cela signifie que le risque et le contrôle ne peuvent pas vivre en vase clos ou être réexaminés uniquement lors d'un audit annuel. Au contraire, ils doivent être intégrés dans les décisions commerciales quotidiennes et dans la culture de l'entreprise.
Dans les termes du code : La disposition 29 prévoit une déclaration sur l'efficacité permanente des systèmes de gestion des risques et de contrôle interne, ce qui met l'accent sur une gestion permanente et proactive des risques et des contrôles plutôt que sur des attestations ponctuelles axées sur la conformité.
En pratique, une gestion "continue et proactive" signifie que les entreprises doivent intégrer la résilience dans leur façon de planifier, d'opérer et de se comporter au quotidien. Il s'agit d'aligner le risque et le contrôle sur la stratégie et les opérations, et de veiller à ce que chaque niveau de l'organisation soit conscient et responsable de la gestion des risques. L'esprit de la disposition 29 est que la résilience doit être intégrée dans l' ADN de l'entreprise, de la salle du conseil d'administration à la salle de repos.
Cette approche considère la conformité comme le résultat d' une bonne pratique commerciale, et non comme l'objectif. Selon la disposition 29, une organisation conforme est une organisation où les mesures de résilience (telles que des évaluations de risques robustes, des contrôles internes, la planification de scénarios et des plans de crise réactifs) font partie de la "façon dont nous faisons les choses" en tant qu'entreprise. L'intention du régulateur britannique est clairement que la résilience devienne un mode de fonctionnement habituel, et non une case à cocher distincte. Comme l'a fait remarquer un expert en gouvernance, le code actualisé met fortement l'accent sur l'intégration de la gestion des risques dans les activités de base de l'entreprise, plutôt que de la traiter comme une fonction de conformité autonome. Il s'agit de passer de l'assurance pour elle-même à l'assurance que l'entreprise peut résister aux chocs et saisir les opportunités.
La résilience comme facteur de différenciation concurrentielle
Traiter la disposition 29 comme un simple nouvel obstacle à franchir serait une erreur. Dans l'environnement actuel de perturbations permanentes, la résilience apparaît comme une source essentielle d'avantage concurrentiel. Les organisations tournées vers l'avenir comprennent que leur capacité à survivre et à prospérer dans la tourmente peut les distinguer de leurs concurrents moins bien préparés. En fait, une récente enquête mondiale menée par PwC a révélé que les entreprises utilisent de plus en plus leurs programmes de résilience comme une source d'avantage concurrentiel, et pas seulement comme un moyen de "résister à la tempête". Près de 90 % des chefs d'entreprise déclarent aujourd'hui que la résilience fait partie de leurs priorités stratégiques les plus importantes - et notamment, leurs investissements dans la résilience ne sont pas motivés par la peur ou la simple conformité, mais par l'objectif de développer un avantage sur leurs rivaux.
La recherche confirme les avantages de cet état d'esprit. L'analyse de McKinsey pendant la pandémie de COVID-19 a montré que les entreprises ayant des comportements sains et résilients (partage ouvert des connaissances, examen régulier des scénarios et culture de l'innovation en réponse aux échecs) étaient beaucoup moins susceptibles d'échouer pendant la crise. À plus long terme, les entreprises qui cultivent la résilience organisationnelle "motivée non seulement par les crises mais aussi par les opportunités" peuvent acquérir un avantage important et durable sur leurs concurrents. En d'autres termes, la résilience ne consiste pas seulement à éviter l'effondrement, mais aussi à rebondir . Une organisation résiliente peut absorber un choc et en ressortir plus forte, tandis qu'une organisation moins résiliente vacille ou prend du retard.
Réfléchissez à ce que cela signifie en pratique : Si votre entreprise peut s'adapter rapidement à une perturbation soudaine de la chaîne d'approvisionnement, vous pouvez satisfaire vos clients alors que vos concurrents peinent à honorer leurs commandes. Si votre équipe est préparée à un incident de cybersécurité, vous pouvez l'endiguer avec un minimum de dégâts alors que d'autres subissent des pannes prolongées. Si votre culture encourage la diffusion précoce des mauvaises nouvelles, vous pouvez réagir aux risques avant qu'ils ne s'aggravent, alors qu'un concurrent risque d'être pris au dépourvu. Dans tous ces cas, la résilience se traduit par des gains commerciaux tangibles : protection du chiffre d'affaires, maintien de la part de marché, sauvegarde de la réputation et même saisie des opportunités qui découlent des erreurs des autres.
Il est important de noter que le fait de considérer la résilience comme un facteur de différenciation stratégique dynamise également l'organisation. Le discours passe de "nous devons faire ceci parce que les régulateurs le disent" à "nous voulons faire ceci parce que cela nous rend meilleurs". Les employés sont plus enclins à s'engager dans des activités de gestion des risques lorsqu'ils voient comment elles contribuent au succès et à la longévité de l'entreprise, et pas seulement à la réussite d'un audit. Ainsi, le fait de considérer la disposition 29 comme plus qu'une simple case à cocher peut galvaniser un changement positif - en transformant la conformité en un catalyseur pour une performance et une innovation accrues.
Un impératif mondial : Principes de résilience pour toutes les organisations
Bien que la disposition 29 fasse partie d'un code de gouvernance britannique, ses principes fondamentaux ont une résonance mondiale. À une époque souvent décrite comme une "polycrise" - où les perturbations économiques, géopolitiques, technologiques et environnementales convergent - chaque organisation doit renforcer sa résilience pour survivre et prospérer. Ces dernières années, nous avons tous appris que la résilience est vitale face aux turbulences constantes. De la pandémie aux conflits géopolitiques en passant par les chocs de la chaîne d'approvisionnement, les entreprises du monde entier ont appris qu'être résilient ne signifie pas seulement traverser la tempête, mais aussi trouver les moyens de réussir malgré (ou même à cause de) la tempête.
Partout dans le monde, les régulateurs, les investisseurs et les parties prenantes convergent sur l'idée qu'une bonne gouvernance inclut une gestion des risques et une adaptabilité solides. Alors que les conseils d'administration britanniques ont prévu 29 dispositions, un conseil d'administration aux États-Unis ou en Asie peut être confronté à des demandes d'actionnaires pour une meilleure surveillance des risques, ou à des normes industrielles exigeant des plans de continuité des activités. Le langage peut différer, mais le message est le même : la résilience crée de la confiance et de la valeur. Le Forum économique mondial, par exemple, a souligné qu'en intégrant la résilience au cœur des opérations, les dirigeants peuvent préparer leurs organisations à répondre rapidement aux nouveaux défis, qu'ils découlent de l'évolution des technologies, des changements réglementaires ou des exigences du marché. Les recherches mondiales de McKinsey sur la santé organisationnelle soulignent que la résilience n'a pas de date d'expiration ; les entreprises qui développent systématiquement des opérations agiles, un leadership adaptatif et une culture du risque cohésive sont mieux équipées pour faire face à tout ce qui se présente.
Concrètement, cet accent mondial sur la résilience signifie que les entreprises du monde entier doivent intégrer l'esprit de la disposition 29. Il s'agit d'intégrer la sensibilisation aux risques dans la prise de décision à tous les niveaux. Il s'agit de veiller à ce que les approches cloisonnées des risques soient remplacées par une collaboration interfonctionnelle et un partage des informations. Il s'agit pour les dirigeants de donner le ton, au plus haut niveau, sur l'importance de la résilience, et de donner aux équipes les moyens d'agir en fonction de ce mantra. Qu'il s'agisse d'une entreprise cotée en bourse au Royaume-Uni ou d'une entreprise familiale d'un autre pays, la formule de la résilience est remarquablement universelle : anticiper les risques, absorber les chocs, s'adapter rapidement et garder sa raison d'être et ses valeurs au centre des préoccupations. Celles qui y parviennent ne se contentent pas de répondre aux attentes en matière de gouvernance, elles se positionnent pour prendre de l'avance dans la course à la réussite à long terme.
La résilience en action : Exemples concrets
Pour illustrer comment l'intégration de la résilience est payante, examinons quelques exemples concrets (l'un public, l'autre anonyme) d'entreprises qui ont transformé une gestion des risques rigoureuse en force commerciale. Ces cas montrent que la résilience est réalisable et gratifiante lorsqu'elle est traitée comme une priorité stratégique.
Exemple de résilience - Grand constructeur automobile : L'un des principaux constructeurs automobiles au monde (largement connu pour sa production en flux tendu) a tiré les leçons des perturbations passées et a intégré de manière proactive la résilience dans sa chaîne d'approvisionnement. Avant qu'une pénurie mondiale de puces électroniques ne survienne, cette entreprise avait adapté son modèle d'inventaire allégé pour inclure un "stock de sécurité" de composants critiques tels que les semi-conducteurs. Lorsque l'approvisionnement en puces s'est resserré, le constructeur automobile a également donné la priorité à la production - en réaffectant les puces limitées à ses modèles les plus demandés - et a maintenu une communication transparente avec les fournisseurs et les clients au sujet des retards potentiels. Ces mesures, fondées sur la prévoyance et l'agilité, ont permis à l'entreprise de surmonter l'impact initial de la crise bien mieux que de nombreux concurrents. Dans les mois qui ont suivi, l'entreprise a redoublé d'efforts en matière de résilience : elle a diversifié sa base de fournisseurs à travers les régions, investi dans d'autres conceptions de puces et affiné ses stratégies d'inventaire afin de se prémunir contre les chocs futurs. Résultat ? Alors que d'autres constructeurs automobiles ont dû interrompre leur production pendant des semaines, cette entreprise a maintenu sa production et répondu à la demande de ses clients. En intégrant la résilience dans ses opérations et ses relations avec les fournisseurs, elle a transformé une catastrophe potentielle en une victoire concurrentielle, protégeant ainsi sa part de marché et sa réputation alors que d'autres faiblissaient.
Exemple de résilience - Entreprise financière mondiale : Une grande banque internationale (appelons-la "BankCo") illustre parfaitement comment l'intégration de la résilience dans la culture et la stratégie de l'entreprise permet d'obtenir des avantages en cas de crise. Les dirigeants de BankCo ont passé des années à cultiver une culture "consciente du risque" - en encourageant les employés à tous les niveaux à signaler leurs préoccupations, en testant rigoureusement le portefeuille de la banque par rapport à des scénarios défavorables et en alignant son appétit pour le risque sur sa stratégie à long terme (une philosophie que son PDG a qualifiée de "bilan forteresse"). Ces efforts ont été plus qu'une simple mise en conformité ; ils sont devenus partie intégrante de la manière dont BankCo prend ses décisions. Lorsque la crise financière de 2008-2009 a frappé, BankCo a pu réagir rapidement. Grâce à des systèmes d'alerte précoce et à une habitude de communication interne franche, la direction générale a rapidement reconnu les risques de crédit croissants et a pris des mesures pour renforcer le capital et les liquidités. Les contrôles internes robustes de la banque et les mesures d'urgence planifiées à l'avance se sont mis en place, limitant son exposition aux pires turbulences du marché. En fait, alors que de nombreux concurrents ont été pris au dépourvu et ont dû être renfloués par le gouvernement, BankCo est restée solvable et a même eu la capacité d'acquérir un concurrent plus faible pendant la crise. Sa résilience a été remarquée - par les régulateurs, qui l'ont citée comme un exemple de gestion prudente des risques, et par les clients, qui ont accordé une plus grande confiance à la stabilité de l'institution. Ce cas souligne qu'une forte culture du risque et un cadre de gestion du risque intégré peuvent se traduire par une véritable résilience financière, permettant à une organisation non seulement de survivre à une crise, mais aussi d'en sortir plus forte que ses pairs.
Ces exemples mettent en évidence un thème commun : pour réussir à intégrer la résilience, il faut prendre des mesures délibérées avant que les crises ne surviennent. Qu'il s'agisse de repenser les processus, de prévoir des ressources tampons, d'encourager la communication ouverte des risques ou de pratiquer des simulations de crise, les entreprises qui considèrent la résilience comme un investissement tendent à en récolter les fruits. Elles transforment les surprises potentielles en événements gérables et parfois même en opportunités de croissance. Il est essentiel que ces efforts soient soutenus par la hiérarchie (conseil d'administration et dirigeants) et que l'ensemble de l'entreprise y adhère - exactement ce que la disposition 29 vise à réaliser en faisant de la résilience une responsabilité du conseil d'administration.
Présentation de Connected Risk : une plateforme pour favoriser la résilience et la conformité
Construire une véritable résilience organisationnelle peut sembler décourageant - comment briser les silos, intégrer le risque dans la stratégie et surveiller les contrôles en continu dans toute l'entreprise ? C'est là que la technologie et les processus intelligents entrent en jeu. Une solution qui retient l'attention est Connected Risk (CR), une plateforme de gouvernance, de risque et de conformité conçue pour aider les organisations à faire le lien entre les différents risques, contrôles et fonctions. Connected Risk fournit un cadre technologique permettant d'intégrer la résilience dans les opérations quotidiennes et d'aider les entreprises à se conformer à des exigences telles que la disposition 29 de manière rationalisée.
Qu'est-ce que Connected Risk ? Il s'agit d'une plateforme de gestion des risques à l'échelle de l'entreprise (développée par Thomson Reuters) qui rassemble toutes les informations relatives aux risques et aux contrôles dans un système intégré. Au lieu d'avoir différents départements qui gèrent les risques de manière isolée - les finances qui suivent les contrôles financiers, l'informatique qui suit les cyber-risques, les opérations qui suivent la sécurité, etc. - Connected Risk vous permet d'agréger et de visualiser toutes les données relatives aux risques dans une vue unique et holistique. En rassemblant des sources de données disparates et en utilisant une cartographie avancée, la plateforme crée une image unifiée du paysage des risques de l'organisation. Cela signifie que le conseil d'administration et la direction peuvent voir les interconnexions entre les risques, identifier les concentrations ou les lacunes et prendre des décisions éclairées plus rapidement.
Connected Risk est conçu pour briser les silos et favoriser une compréhension commune des risques. Par exemple, il peut cartographier les politiques, les processus, les risques, les contrôles et les incidents de votre entreprise dans une taxonomie commune. Un risque dans une unité d'affaires qui pourrait avoir un impact sur une autre unité d'affaires ne passera plus inaperçu dans une feuille de calcul sur le PC de quelqu'un - il deviendra visible pour les parties prenantes concernées par le biais de la plateforme centrale. L'avantage n'est pas seulement une meilleure identification des risques, mais aussi l'efficacité : les équipes ne dupliquent pas leurs efforts et ne négligent pas les problèmes critiques qui se trouvent "entre les mailles du filet" des organigrammes. Dans le système, tout le monde parle le même langage en matière de risques.
Du point de vue de la conformité à la disposition 29, Connected Risk répond directement à certains des principaux défis. Rappelons que la disposition 29 exige une attestation annuelle de l'efficacité de la gestion des risques et des contrôles internes. Grâce à Connected Risk, la direction peut surveiller en permanence la performance des contrôles et les indicateurs de risque. Les tableaux de bord et les analyses de la plateforme fournissent une assurance permanente que les contrôles fonctionnent comme prévu - ou signalent les faiblesses si elles apparaissent - de sorte qu'il n'y ait pas de surprises à la fin de l'année. En fait, l'un des modules de la plateforme Connected Risk est spécifiquement axé sur la gestion de la conformité et du contrôle interne, aidant les organisations à démontrer une gouvernance solide et des contrôles internes sains, même dans le cadre d'une surveillance réglementaire intense. Au lieu de s'évertuer à compiler des données pour satisfaire les auditeurs ou le conseil d'administration, les entreprises qui utilisent Connected Risk ont à portée de main les preuves d'un contrôle efficace, mises à jour en temps réel.
En outre, Connected Risk favorise une culture de la responsabilité et de la résilience en fournissant des outils de gestion des problèmes et de remédiation. Lorsqu'un incident ou une défaillance de contrôle se produit, il peut être enregistré dans le système, ce qui déclenche des flux de travail pour l'investigation, l'analyse des causes profondes et l'action corrective. Des responsables sont désignés et les progrès sont suivis. Cela permet de boucler la boucle des événements à risque et de s'assurer que les leçons sont tirées - une caractéristique d'une organisation résiliente. Au fil du temps, cette boucle d'amélioration continue, facilitée par Connected Risk, intègre la résilience dans le tissu des opérations de l'entreprise.
En résumé, Connected Risk permet aux entreprises de respecter l'esprit et la lettre de la disposition 29. Il ne se contente pas de rationaliser la conformité en regroupant les informations sur les risques et les contrôles, mais il contribue véritablement à la résilience en intégrant la gestion des risques dans les processus opérationnels et décisionnels quotidiens. C'est un outil qui transforme l'objectif abstrait de la "gestion des risques de l'entreprise" en une réalité tangible et pratique.
Le risque connecté en action : Un scénario de démonstration
Pour rendre cela plus concret, examinons un scénario simplifié de la manière dont Connected Risk pourrait fonctionner dans la pratique pour intégrer la résilience et soutenir la conformité à la disposition 29. Imaginons une multinationale de taille moyenne, GlobalCo, qui a adopté le Connected Risk dans son cadre de gouvernance :
- Identification des risques et liens : L'équipe de gestion des risques de GlobalCo utilise Connected Risk pour documenter et mettre en correspondance les principaux risques et les objectifs stratégiques. Par exemple, elle consigne un risque appelé "perturbation de la chaîne d'approvisionnement" et le relie à l'objectif "assurer une livraison continue des produits". Elle indique également quels fournisseurs, régions et unités commerciales critiques seraient affectés par ce risque. Dans la plateforme, ce risque est relié à des contrôles connexes (par exemple, "Politique de double approvisionnement en place" et "Stock de sécurité de 8 semaines pour les composants critiques"). Toutes ces informations sont stockées de manière centralisée et sont visibles par les parties prenantes des achats, des opérations et de la direction générale.
- Alerte précoce et surveillance : Connected Risk collecte en permanence des données relatives à ces risques et contrôles. Supposons que l'on apprenne l'existence d'une instabilité politique dans un pays où opère l'un des principaux fournisseurs de GlobalCo. La plateforme dispose d'une intégration qui capture les alertes de risques externes (ou un utilisateur interne enregistre un rapport d'incident sur l'évolution de la situation). Connected Risk déclenche une alerte: le risque de "perturbation de la chaîne d'approvisionnement" a augmenté en probabilité, et il signale le fournisseur spécifique et la région à risque, puisque ceux-ci ont été cartographiés dans le système. Un indicateur du tableau de bord relatif au risque de la chaîne d'approvisionnement passe du vert à l'orange. Les responsables des risques et des contrôles concernés (dans les achats et les opérations) sont automatiquement informés par le système.
- Réponse coordonnée : GlobalCo ayant intégré à l' avance ses plans d'intervention dans Connected Risk, dès que le niveau de risque augmente, tout le monde sait ce qu'il faut faire. La plateforme affiche le plan d'urgence lié au risque de la chaîne d'approvisionnement - par exemple, "activer le fournisseur secondaire dans le pays B si le fournisseur principal dans le pays A est perturbé". Grâce au flux de travail de Connected Risk, le responsable des achats se voit confier la tâche de lancer des commandes auprès du fournisseur de secours, et le responsable des opérations est chargé d'ajuster les programmes de production. La plateforme suit ces tâches en temps réel. Les membres de l'équipe de gestion des risques, de l'approvisionnement et des opérations peuvent enregistrer des mises à jour ou des préoccupations sur un forum partagé dans le dossier de risque, assurant ainsi une communication interfonctionnelle. Comme toutes ces activités se déroulent sur la plateforme intégrée, il n'y a qu'une seule source de vérité et on ne perd pas de temps en réunions pour savoir qui doit faire quoi - le plan est en place et les rôles sont clairs.
- Atténuation et rétablissement : Grâce à la rapidité de l'action, GlobalCo passe à son fournisseur secondaire dans les plus brefs délais. L'interruption potentielle est largement atténuée - la production se poursuit et les commandes des clients sont honorées sans incident majeur. Connected Risk décrit le résultat : l'événement à risque (troubles politiques) qui aurait pu entraîner une interruption de l'approvisionnement a été géré et le contrôle pertinent (stratégie de double approvisionnement) s'est avéré efficace. Les problèmes rencontrés (le fournisseur secondaire a peut-être mis une semaine de plus à monter en puissance) sont notés dans le système afin d'en tirer des enseignements pour l'avenir. GlobalCo a non seulement évité une crise, mais a également acquis des connaissances qui lui permettront de renforcer sa résilience (peut-être décidera-t-elle de qualifier un troisième fournisseur ou d'augmenter le stock de sécurité pour certains composants).
- Examen et rapports : À la fin du trimestre, le conseil d'administration de GlobalCo examine un tableau de bord de résilience fourni par Connected Risk. Il constate que le risque de "rupture de la chaîne d'approvisionnement" est passé de l'orange au vert après avoir été atténué, et il peut faire une analyse détaillée pour voir les mesures prises et leurs résultats. Le conseil d'administration a ainsi la preuve concrète que la gestion des risques et les contrôles internes de l'entreprise fonctionnent de manière continue et efficace - exactement ce dont il a besoin pour signer en toute confiance la déclaration d'efficacité annuelle prévue par la disposition 29. Dans son rapport annuel, le conseil d'administration peut décrire ce scénario (en termes généraux) comme un exemple de la manière dont il assure la surveillance des risques importants et y répond en temps réel. Comme Connected Risk a enregistré toutes ces activités, les équipes d'audit et d'assurance peuvent également vérifier que les contrôles ont fonctionné comme prévu, ce qui rassure encore davantage le conseil d'administration. GlobalCo a essentiellement opérationnalisé la résilience : lorsqu'un défi se présente, l'organisation le détecte, y répond de manière coordonnée et en tire les leçons, en toute transparence pour les dirigeants.
Ce scénario hypothétique montre comment une plateforme comme Connected Risk aide à intégrer les principes de résilience dans le fonctionnement quotidien d'une entreprise. Les éléments clés - détection précoce, responsabilité claire, collaboration entre les équipes et retour d'information continu - sont tous rendus possibles par l'existence d'un système de risque intégré. Pour la disposition 29, cela signifie que GlobalCo peut aller au-delà d'une course annuelle à la conformité pour prouver que ses contrôles fonctionnent, et vivre plutôt dans un état de préparation contrôlé. La déclaration d'efficacité exigée par le conseil d'administration n'est plus une affirmation pleine d'espoir, mais un rapport bien étayé, soutenu par des données et des incidents réels gérés tout au long de l'année.
Dernières réflexions : De la case à cocher à l'avantage concurrentiel
La disposition 29 est un signal d'alarme : la résilience doit être intégrée dans le tissu des organisations modernes. Loin d'être une simple case à cocher sur une liste de conformité, c'est une opportunité - un mandat pour transformer la façon dont les entreprises pensent au risque et à la durabilité. En considérant la disposition 29 comme plus qu'une simple règle, les entreprises peuvent instaurer une culture dans laquelle l'anticipation des menaces et la constitution de réserves sont une seconde nature. Cela permet non seulement de satisfaire les régulateurs, mais aussi de faire progresser l'entreprise. Comme nous l'avons vu, les entreprises qui adoptent cet état d'esprit se révèlent souvent plus agiles, plus fiables et plus performantes face à l'adversité.
Dans un monde où les défis sont imprévisibles, une véritable résilience organisationnelle constitue l'ultime avantage concurrentiel. Que vous soyez ou non soumis au code britannique de gouvernance d'entreprise, la leçon est universelle : intégrer la résilience dans la stratégie, la culture et les opérations est rentable en termes de stabilité et de performance. Les outils, les cadres et les exemples existent - des meilleures pratiques mondiales aux technologies telles que Connected Risk qui les rendent accessibles.
Il est temps d'agir. Plutôt que d'attendre la prochaine crise pour tester vos systèmes, renforcez-les de manière proactive. Connected Risk est un moyen d'accélérer ce processus, en unifiant vos efforts de gestion des risques et en mettant en lumière les points à améliorer. Nous vous encourageons à explorer la plateforme Connected Risk pour voir comment elle peut aider votre organisation à respecter l'esprit de la disposition 29 - et non seulement à se conformer, mais à exceller.
Prêt à aller au-delà des cases à cocher et à construire une véritable résilience ? Contactez-nous pour une consultation sur la façon dont Connected Risk peut être adapté aux besoins de votre organisation. Transformons le mandat de Provision 29 en un moteur de succès durable, et assurons que votre organisation est non seulement préparée pour les incertitudes de demain, mais aussi prête à prospérer au milieu d'elles.
